Wordt PRINCE2 veel toegepast?

Onlangs vroeg een cursist mij of PRINCE2 veel wordt toegepast. Mijn antwoord was dat PRINCE2 vrijwel nooit wordt of werd toegepast. Veel organisaties, vooral in de ICT-sector doen (deden) alsof. Al sinds ik zelf de cursus volgde (2002), werd gewaarschuwd voor PRINCE In Name Only (PINO). De realiteit is altijd geweest dat PRINCE2 nauwelijks werd toegepast.

Een andere cursist wist echter zeker dat PRINCE2 volop werd toegepast in de organisatie waar haar echtgenoot werkte. Want hij werd doorlopend indringend doorgezaagd door de Stuurgroep en hij had het vaak over de uitvoerige documenten die in de naam van PRINCE2 werden opgesteld (zij herkende nu de terminologie) en de documenten moesten voldoen aan allerlei standaarden. De organisatie werkte zelfs met (verplichte) templates!

De organisatie van haar man had dus duidelijk PRINCE2 ingevoerd als bedrijfsstandaard, waarschijnlijk in een aangepaste versie.

Een duidelijk geval van PINO dus, was mijn reactie.

Nadruk op terminologie, templates en documenten

PRINCE2 heeft de reputaties dat het een erg bureaucratische aanpak is. Met alle verplichte documenten creëerde PRINCE2 een enorme papieren overhead, zo werd vaak gehoord. Daarmee werd gemakshalve voorbijgegaan aan de adviezen die in de methode werden gegeven: elk project is anders en moet daarom ook anders, op maat worden behandeld. Afhankelijk van de omgeving van het project moet worden bedacht welke beheersinstrumenten op welke wijze moeten worden ingezet.

Geen verplichte documenten dus. En ook het gebruik van al dan niet verplichte templates is sterk af te raden. De ervaring is dat templates zorgen voor onnadenkend formuliertjes invullen.

Sterker nog: vaak wordt gevraagd om een template waarna de vervolgvraag is hoe de template moet worden ingevuld. Er is in dat soort gevallen dus een volstrekt gebrek aan kennis van het doel en de waarde van het “document” en de achterliggende informatie.

 

A bad workman blames his tools

 

De diverse “documenten” van PRINCE2 moeten worden gezien als informatiestromen op grond waarvan beslissingen genomen worden of gepaste beheersing wordt toegepast.

PRINCE2, aangepast als bedrijfsstandaard

Uit het voorgaande volgt dat PRINCE2, aangepast als bedrijfsstandaard een volgende indicatie van PINO is. “Aangepast als bedrijfsstandaard” toont dat men niet begrijpt dat elk project op individueel niveau anders en gepast moet worden aangestuurd. Het standaardiseren van projecten is meestal contraproductief.

Daar wordt dan tegenovergesteld dat standaardisatie ervoor zorgt dat plannen en rapportages in een eenduidig formaat ervoor zorgen dat de informatie gemakkelijker wordt opgenomen. Een lui argument dat eraan voorbijgaat dat managers voor alles moeten nadenken over problemen. Vorm boven inhoud zorgt ervoor kritieke details over het hoofd worden gezien door een routinematige aanpak.

PRINCE2 kent zeven Principes. Het Principe “Aanpassen aan de omgeving” wordt vrijwel zeker gebroken wanneer een standaardaanpak met nadruk op documenten en templates wordt gehanteerd.

"Doorgezaagd door de Stuurgroep"

De belangrijkste indicatie van PINO was de observatie: “Want hij werd doorlopend indringend doorgezaagd door de Stuurgroep”.

Dit duidt erop dat de stuurgroep niet “in control” is, veel nadruk legt op (onbelangrijke) details en zeer waarschijnlijk bestaat uit de verkeerde personen.

Wanneer een Stuurgroep zich zo gedraagt, is er sprake van een Projectmanager die allerlei plannen bedenkt zonder daarbij de Stuurgroep (in hun functie van Borging) te betrekken, waardoor plannen pas met de Stuurgroep worden besproken wanneer de Projectmanager meent dat de plannen gereed zijn. Dit geldt ook voor rapportages. Ook hier is er geen of te weinig informeel contact waardoor de Stuurgroep op ad-hoc basis acteert en met regelmaat verrast wordt door rapportages en zelfs door plannen. In de PRINCE2 visie schieten Projectmanager en zeker de Stuurgroep in hun Borgingsfunctie (Assurance) ernstig tekort.

Hiermee wordt tenminste het principe van “Management by Exception” geschonden.

Juiste leden in de Stuurgroep?

Het beschreven gedrag van de Stuurgroep wordt meestal veroorzaakt door een verkeerde invulling. Het zou mij niet verbazen als de voorzitter van de Stuurgroep (voor zover die er expliciet is) geen Opdrachtgever (Business Executive) is maar een lijnmanager van een leverende of controlerende stafafdeling.

Waarschijnlijk de meest voorkomende variant is een “ICT-project” met een ICT-manager als Executive. Wanneer het project echter een ontwikkelproject is met eindgebruikers, dan is er in dit geval sprake van een verkeerde Executive. De ICT-manager is een leverancier en het project wordt met PRINCE2 ogen niet gezien als een ICT-project maar als een project met een ICT-component.

Hoe kan een leverancier, extern commercieel of interne afdeling, ooit eindverantwoordelijk zijn voor de Business Case van een project? Elke leverancier, extern of intern, heeft andere, meestal tegengestelde belangen dan de klant van een project. Een groot probleem waar de ICT-sector maar al te gemakkelijk overheen stapt, ook wanneer de sector pretendeert PRINCE2 te gebruiken of aan te bieden.

Het is precies om die reden dat PRINCE2 adviseert dat ook de Projectmanager door de klant, niet door de leverancier wordt geleverd. Geen "ICT-projectmanager" dus.

Cultuurmodel

PRINCE2 is, met de focus op de Business Case en de Business Executive als voorzitter van de Stuurgroep, een methode die projecten benadert vanuit de klant; een project wordt niet gezien als een levering door een sturende leverancier. In essentie kunnen leveranciers, wat de ICT-sector per definitie is, PRINCE2 meestal niet gebruiken.

Een andere variant is een financiële functionaris in de rol van Executive. Want de Business Case wordt vaak gezien als puur financieel instrument. En het project moet natuurlijk op tijd en binnen budget worden opgeleverd. Ook in dit geval gaat het mis, tenzij het project zich volledig binnen het financiële domein afspeelt. In geen enkele organisatie is de financiële organisatie verantwoordelijk voor opbrengsten en kosten; hooguit verantwoordelijk voor de financiële rapportages. Dus hoe kan een financiële functionaris de PRINCE2 rol van Business Executive invullen?

In beide gevallen, ICT-manager of financieel functionaris, worden de gebruikers en hun wensen buitenspel gezet en ook niet aangesproken op hun verantwoordelijkheden voor opbrengsten (benefits) en kwaliteit.

In deze constructies worden de principes van “Continue Rechtvaardiging”, “Rollen en Verantwoordelijkheden” en “Focus op Producten” gebroken. Het negeren van het eerdergenoemde principe “Management by Exception” is hier meestal een gevolg van.

Overigens zal onder deze omstandigheden ook niet met Managementfases worden gewerkt, zoals hier beschreven. Het volgende principe dat als een dominosteen valt.

PRINCE2 is geen doel

Of een organisatie PRINCE2 gebruikt of niet, is irrelevant. Het gaat erom dat projecten slagen en PRINCE2 is daarbij een middel, geen doel. Maar toepassing van PINO heeft vrijwel altijd ineffectieve en inefficiënte gevolgen. Daar heeft een organisatie niets aan en daar heeft ook een integere adviseur niets aan.

Over de auteur

Specialist in effective change.

Accredited MSP™ and PRINCE2® trainer.

comments powered by Disqus