Digitale Overheid - Assurance en Risico Manager

De organisatie

De vacature stelt dat diverse programma’s met een belangrijke ICT-component worden aangestuurd door de directie Digitale Overheid (in oprichting). Deze directie maakt onderdeel uit van het directoraat-generaal Overheidsorganisaties (DGOO), onderdeel van het ministerie BZK en “komt voort uit de samenvoeging van de beleidsdirectie Informatiesamenleving en Overheid met de programmadirectie I”.

Hier zitten diverse aspecten aan die bij mij alarmbellen laten afgaan.

Stafafdeling als opdrachtgever?

Allereerst is het twijfelachtig om de taken van de Digitale Overheid te centraliseren binnen één ministerie, in dit geval het ministerie BZK. Het beeld van een sterk verzuilde organisatie waarbinnen ministeries matig samenwerken en het eigen deelbelang vooropstellen, werd in de afgelopen periode weer eens versterkt door de verhoren van de Parlementaire ondervragingscommissie Kinderopvangtoeslag. Op deze site heb ik de effecten van deze manier van organiseren op diverse momenten besproken, bijvoorbeeld hier.

De onduidelijke en tegenstrijdig lijkende rollen en verantwoordelijkheden zijn een logisch maar ineffectief gevolg van de manier van organiseren.

Ook een niveau lager lijkt de organisatie problematisch. Binnen het ministerie is blijkbaar een directie binnen een directoraat-generaal (een stafafdeling) in oprichting die zich volledig moet richten op ICT. Dat roept vragen op over effectief opdrachtgeverschap. Welk mandaat heeft deze directie? Welk macht en middelen heeft deze directie, zowel binnen het eigen ministerie als daarbuiten? Het is, gezien de plaatsing, twijfelachtig dat de directie binnen en vooral buiten de eigen zuil over voldoende macht zal beschikken om effectief te kunnen handelen.

Verder leidt de focus op Digitaal (ICT) tot matig opdrachtgeverschap met lage kwaliteit van programma’s, projecten en producten als gevolgen. ICT en een Digitale Overheid zijn geen doelen maar middelen. Maar voor een specialist, wat een ICT-er is, zullen ICT en Digitale Overheid doelen zijn. Dat maakt de directie ongeschikt om effectief als opdrachtgever op te treden. De directie zou onder voorwaarden geschikt kunnen zijn als opdrachtnemer voor diverse ministeries. De overheid toont met deze directie aan slecht te leren van eerdere ervaringen.

Over het algemeen zijn stafafdelingen matig in het leiden van verandering, en dus in het leiden van programma’s en projecten. De cultuur van een stafafdeling richt zich vrijwel per definitie op beheersing van dagelijkse bezigheden. Het is daarom veelzeggend dat SAFe/Agile onder de gebruikte methodieken wordt genoemd. Door de commerciële verhalen van ICT-consultants heen prikkend, is dit een variant op ITIL en de aanpak is niet gericht op grootschalige verandering in programma’s en projecten.

Deze observatie wordt versterkt door diverse andere onderdelen van de vacaturetekst. De directie in het algemeen, maar ook de genoemde functies van “opdrachtgever”, “senior responsible owner”, programmadirecteuren, de “Program Office” en zelfs de beoogde Assurance en Risicomanager worden beschreven als lijnfuncties; het beoogde “centraal risicoregister” is veelzeggend. Deze opzet is passend voor een stafafdeling maar ongeschikt voor aansturing en beheersing in de context van een programma (of project).

Het ministerie BZK heeft slechte ervaringen met diverse aspecten van deze opzet maar lijkt er niet van geleerd te hebben.

Overigens stelt de vacature dat men de methodes MSP (Programma Management) en PRINCE2 (Project Management) toepast. De realiteit is dat men deze aanpakken slechts op papier en in naam toepast. Dat wordt op deze site op diverse plaatsen aangetoond, waaronder voor MSP hier en voor PRINCE2 hier aangetoond.

Assurance en onafhankelijke partijen

Een ander punt is de “verwerving en begeleiding van onafhankelijke partijen. Voor zover dit niet bet BIT betreft zijn zeker binnen het ministerie van BZK de ervaringen, vooral met de Usual Suspects niet bepaald positief.

Ook buiten de overheid willen ICT-leveranciers omzet nog wel eens boven integriteit, vakmanschap en kwaliteit stellen. Waar de “onafhankelijke partijen” zich waarschijnlijk vooral op de ICT-component zullen richten, is de betrouwbaarheid van de onderzoeken ernstig in het geding.

Gevoel voor verhoudingen

Een groot probleem binnen een machinebureaucratie en zeker binnen de overheid is dat men elkaar niet aanspreekt, zeker niet wanneer er sprake is van hiërarchische verhoudingen. Ook dit probleem kwam prominent in beeld tijdens de verhoren van de Parlementaire ondervragingscommissie Kinderopvangtoeslag. In deze organisatiecultuur wordt onduidelijk, onvolledig en omfloerst gerapporteerd terwijl duidelijke escalaties niet gewenst zijn.

Ook de vacaturetekst duidt hierop. De kandidaat moet “gevoel voor verhoudingen” hebben. Deze eis staat echter haaks op effectieve borging. Ik vergelijk effectieve borging met een Hofnar. In deze functie moet alles gezegd kunnen worden, zelfs wanneer dit de machtshebber(s) hard aanspreekt. Aan een consultant die het horloge van de opdrachtgever leent om te vertellen hoe laat het is, heb je in deze functie niets.

Ook daarmee heeft het ministerie BZK weinig positieve ervaringen.

Niet geschikt

Afgaande op de tekst, zijn deze opdracht en ik niet voor elkaar geschikt. In een tijd waarin een ZZP-er het niet gemakkelijk heeft, is dat een jammerlijke constatering. Voor de belastingbetaler is een ineffectieve aansturing van programma’s, projecten maar ook van de dagelijkse lijnorganisatie geen prettig, maar helaas vaak voorkomend beeld. Ik verwacht dat in de door deze aanvraag voorgestelde constructie helaas aan dat beeld zal worden bijgedragen.

Ook als ZZP-er ben ik verre van vies van een risicovol wespennest. Er moet echter wel een minimum van kansen en aanknopingspunten zijn. Het lijkt mij dat er daaraan ontbreekt, zoals ook de aanvrager van deze opdracht waarschijnlijk in mijn visie op het geheel geen toekomst zal zien.