Bedrijfsstandaard en Managementfases

Managementfases of technische fases?

De eerste indicatie is de naamgeving van de standaardfases. In de bedrijfsstandaard wordt bijvoorbeeld gesproken over een aanbestedingsfase, een contractfase, een analysefase of een ontwerpfase. Afgezien van de Initiatiefase hebben PRINCE2 fases geen naam en daar is een goede reden voor.

Standaardfases zullen zijn gericht op activiteiten; vandaar de naamgeving. De standaardfases zijn in de optiek van PRINCE2 technische fases. Daarentegen zijn PRINCE2 fases gericht op het opdelen van een project op basis van risico’s. Wanneer een project is opgedeeld in technische fases, zal het gevolg zijn dat plannen een valse schijn van zekerheid tonen, mogelijk de voornaamste klacht over de aloude Waterval-aanpak.

In deze bijdrage wordt getoond hoe de PRINCE2 fasering afwijkt van de Waterfall aanpak.

Managementfases, zoals voorgesteld door PRINCE2, faciliteren realistische, op risico gebaseerde beheersing door doorlopend de plannen te herzien en af te zien van detailplannen wanneer dat door onzekerheden niet mogelijk is.

De standaardfases zullen vrijwel altijd het principe Managen per Fase breken.

Door de focus op activiteiten met technische fases zal ook het principe van de Productgerichte Aanpak niet gevolgd worden.

Andere principes?

Ook andere principes zullen niet worden toegepast als gevolg van de toepassing van standaardfasering. Doordat een technische fase is gericht op activiteiten, zullen beslissingen door een Stuurgroep ingewikkeld worden. De Stuurgroep zal zich moeten verdiepen in allerlei details en daarmee zal de Stuurgroep ingaan tegen het principe Manage by Exception. De Stuurgroep zal door de focus op details veel tijd verspillen met ineffectieve vergaderingen. Beslissingen over de richting van het projecten, zullen niet gericht zijn op beheersing maar op de technische haalbaarheid.

Een logisch gevolg hiervan is dat ook het principe van Rollen en Verantwoordelijkheden niet of in ieder geval onvoldoende zal worden gevolgd.

Met een ineffectieve Stuurgroep die zich richt op (technische) details, ligt het vervolgens voor de hand dat de (gedelegeerd) Opdrachtgever, de Business Executive, weinig aandacht zal hebben voor de rechtvaardiging van het project, vastgelegd in de Business Case.

Het gebruik van een standaardfasering zal dus ook negatieve gevolgen hebben vanuit het oogpunt van het principe van Voortdurende Zakelijke Rechtvaardiging.

Kortom: wanneer standaardfases worden toegepast, zelf aangepast voor het project, zal goed opdrachtgeverschap waarschijnlijk sterk onder druk komen te staan.

Contracteren en aanbesteden

Een uitzondering kan mogelijk worden gemaakt voor het aanbesteden van een project, het contracteren van leveranciers.

Maar waarom zou dit niet plaatsvinden tijdens de Initiatiefase? Wanneer tijdens fase 2, de eerste fase na Initiatie, is dit hoogstwaarschijnlijk ineffectief en kostbaar.

Belangrijker nog: wanneer sprake is van een groter, vrij complex en daarom risicovol project, is het aan te raden om het project niet als geheel aan te besteden. Om ervoor te zorgen dat een project meer flexibel is, beter bij te sturen is en eenvoudiger voortijdig te stoppen is, is het aan te raden om een project per fase aan te besteden. Projectbeheersing op diverse vlakken zal op deze wijze aanzienlijk effectiever worden.

Standaardfasering is niet aan te raden

Het gebruik van een standaardfasering, zelfs wanneer per project aangepast, staat dus vrijwel altijd op gespannen voet met de principes die PRINCE2 hanteert. Vrijwel alle principes worden gebruikmakend van standaardfases niet goed toegepast.

Dit is niet alleen een theoretisch puntje. Het gebruik van al dan niet aangepaste standaardfases zal uiteindelijk negatieve gevolgen hebben voor het functioneren van de Stuurgroep en daarmee uiteindelijk voor effectief opdrachtgeverschap. En zonder effectief opdrachtgeverschap falen projecten.