PRINCE2 en Bureaucratie

Cultuur

PRINCE2® heeft een bureaucratische reputatie. Het is een feit dat in een aanzienlijk deel van de implementaties de aanpak is verzand in een bureaucratisch drama of in een situatie waarin alleen op papier met PRINCE2® wordt gewerkt (PINO – Prince In Name Only).
Afgezien van de verspilling van geld die dit tot gevolg heeft, leidt deze situatie ook tot irritatie. Ook bij mij; op deze site geef ik daarom ook mijn visie op de oorzaken en remedie weer.
In talloze discussies die over dit onderwerp worden gevoerd worden ook talloze redenen aangegeven, maar in slechts zeer beperkte mate wordt aandacht besteed aan het echte probleem, namelijk de cultuur. PRINCE2® gaat uit van een Customer / Supplier omgeving. Wanneer de omschakeling vanuit het traditionele delivery denken niet wordt gemaakt, is de toegevoegde waarde van PRINCE2® beperkt en zullen veel documenten zonder al te veel begrip gemaakt worden wat inderdaad bureaucratie tot gevolg heeft.

Wat is er dan mis met het traditionele delivery denken? Ik ben ervan overtuigd dat deze manier van denken het echte probleem is achter het falen van projecten. In een PRINCE2® project heeft de klant het stuur in handen. In een delivery gestuurd project vragen we de leverancier om "customer focus", wat inhoudt dat we de klant vriendelijk vragen wat ze willen om vervolgens volgens de eigen perceptie iets produceren. De uitkomst is per definitie niet wat de klant wil. "Maar de klant weet nooit wat ze willen!" In een Customer / Supplier omgeving betekent een klant die niet weet wat hij wil, dat er geen vraag is en dus geen project. In een delivery omgeving is de verkeerde vraag gesteld. Maar door de afstand die is gecreëerd in dit soort omgevingen is het vrijwel onmogelijk de goede vraag te stellen en weet de klant inderdaad niet wat hij of zij wil... 

Wie en waarom?

Daarnaast wordt PRINCE2® in een aantal gevallen ingevoerd door personen of functionarissen die er zelf geen direct belang bij hebben. PRINCE2® heeft toegevoegde waarde wanneer de project manager zelf het belang van de principes herkent. Wanneer de project manager echter onder dwang van de kwaliteitsafdeling met PRINCE2® wordt geconfronteerd, is weerstand het logische gevolg. Het onder het mom van standaardisatie invoeren van PRINCE2® door Quality Assurance heeft daarom een hoge faalkans, ook al omdat standaardisatie op zichzelf zeker in een projectomgeving (per definitie uniek) niets oplevert. Het gevolg is PINO.

Templates

Ook wordt vaak gesproken over het "PRINCE2® formaat" en wordt gevraagd om templates. Dit is een te simplistische kijk op de aanpak en leidt in de meeste gevallen tot zinloze invuloefeningen van talloze documenten. Daarbij wordt dan ook vaak voorgeschreven dat iedere stap in PRINCE2® volledig wordt gevolgd (de PRINCE2® processen worden voorgeschreven als procedures) of wordt zelfs de methode aangepast voor de specifieke situatie binnen de organisatie. PRINCE2® is een generieke aanpak waarbij slechts de mate van beheersing die de specifieke situatie vereist bepaalt hoe uitgebreid de methode wordt toegepast. De methode beschrijft zeer veel maar schrijft slechts weinig voor. Aangezien elk project uniek is (dat is nu eenmaal de aard van projecten), is aanpassing voor de organisatie als geheel dus ook weinig zinvol

Procedures

PRINCE2® beschrijft erg veel, maar schrijft weinig voor. Er zijn hooguit een aantal algemeen geldende principes. Veel organisaties maken echter de fout om de generieke processen als procedures voor te schrijven. Hierbij wordt een essentiële vraag genegeerd: "How extensively should this process be applied on this project?", die op meerdere plaatsen in de manual wordt gesteld.

Ook wordt veel tijd en geld verspild aan het aanpassen van deze generieke methode aan de organisatie. Hoe kan een generieke project management aanpak worden aangepast voor het gebruik van een staande (en dus lijn-) organisatie? Per project moet worden bekeken hoe PRINCE2® het meest effectief kan worden toegepast.

Nogmaals: "How extensively should this process be applied on this project?" 

Een goede aanpak

Een goede PRINCE2® aanpak wordt gekenmerkt door het doelgericht en bewust omgaan met de talloze mechanismen en gereedschappen die PRINCE2® aanbiedt. Wanneer de timmerman een spijker in de muur moet slaan, gebruikt hij immers ook niet alle gereedschappen die in zijn gereedschapskist te vinden zijn.

Er zijn twee andere belangrijke aspecten in deze discussie. PRINCE2® wordt gedreven door processen en spreekt over een "controlled environment", een beheersbare omgeving. Er is veel theorie over procesdenken ten opzichte van managen van individuele taken. Deze theorieën zijn direct van toepassing op deze aanpak die gezien zou moeten worden als een integrale aanpak voor de volledige omgeving van het project. Niet alleen de projectmanager moet in processen denken en focussen op de Business Case, maar het volledige project management team behoort de zelfde focus te hebben. Volgens PRINCE2® behoren ook de Project Board en de Team Managers (wanneer benodigd in de projectorganisatie) tot het Project Management Team.

Een ander belangrijk punt is de projectmanager zelf. De vervulling van deze taak is een vak. Niet iedereen heeft de persoonlijkheid en de vaardigheden om op te treden als projectmanager maar nog altijd zoeken organisaties naar degene met de beste technische vaardigheden om het project te leiden. Dit leidt slechts tot een gebrek aan projectmanagement en nadruk op de beste technische oplossing onafhankelijk van de toegevoegde waarde van die oplossing.

Over de auteur

Specialist in effective change.

Accredited MSP™ and PRINCE2® trainer.

comments powered by Disqus