Blog

Mijn meningen over projectmanagement, falende projecten en organisatorische vraagstukken.

Wilt u bijdragen? Laat het mij dan weten.

Met risicomanagement!

Op 22 november 2018 werd door de Commissie BZK van het parlement een vervolgdebat gehouden over het mislukte project/programma BRP. Deze keer ging het specifiek over de aanbesteding van het project en de merkwaardige wijze waarop hiermee werd omgegaan.

Tweede Kamerlid Kees Verhoeven (D66) pleitte tijdens dit debat voor het opknippen van projecten in kleinere delen. Dit zou moeten leiden tot verbeterde beheerbaarheid.

Maar hoe knip je een project op? Door naar risico’s te kijken.

Voor de zoveelste keer komt een falend SAP-project in het nieuws. Deze keer heeft Lidl €500 miljoen in een zwart gat van een ERP-implementatie zien verdwijnen. Eerdere voorbeelden zijn talrijk en op deze site is eerder aandacht besteed aan een soortgelijk fiasco bij het ministerie van Defensie.

De reden voor de problemen met dit soort projecten wordt vaak gerelateerd aan SAP. Soms wordt spottend gesproken over Software Against People. Nu ben ik niet bekend met SAP-software en ik kan dan ook niet inschatten wat de kwaliteit is. Toch denk ik niet dat de oorzaak van de problemen gezocht kan worden in (het gebrek aan) kwaliteit van SAP-software. Er zijn namelijk talloze ICT-projecten die misschien minder grootschalig maar fundamenteel op dezelfde wijze falen, ICT-projecten die niets met SAP te maken hebben.

In 1984 publiceerde Eliyahu Goldratt (1947 – 2011) met medewerking van Jeff Cox een boek waarmee hij wereldwijd aandacht trok: The Goal (Het Doel). De million-seller is een van de bestverkochte managementboeken ooit geworden en heeft van Goldratt een bekende managementgoeroe gemaakt. Waarom is dit boek zo populair? Welke boodschappen zond Goldratt? En waarom is Het Doel nog ste ...

De IJzeren driehoek wordt breed gezien als het fundament van projectmanagement. Sturen op tijd, geld en kwaliteit geldt als een basisregel voor projectbeheersing. Er zijn verschillende varianten: bijvoorbeeld het Duivelskwadrant of het sturen op Product, tijd en geld zoals bij de overheid gebruikelijk is. Maar de verschillen zijn verwaarloosbaar.

Dit concept staat nauwelijks ter discussie en wordt alom zonder verdere overweging geaccepteerd. Maar is dit terecht? Is (een variant op) de IJzeren Driehoek altijd bruikbaar?

In 2017 besloot minister Plasterk om het programma oBRP voortijdig te beëindigen.

In deel 1 van deze serie beschreef ik aan de hand van het rapport “Niet te stoppen” waar het mis ging in dit programma. In dit deel gaat het om meer fundamentele oorzaken: de cultuur van de overheid, de manier van organiseren en hoe dit elke verandering en elk project/programma ernstig belemmert.

Na een unaniem aangenomen motie waarmee de Tweede Kamer inzicht verlangde naar informatie over aansturing en besluitvorming van operatie Basisregistratie Personen (oBRP), heeft staatssecretaris Knops (BZK) een commissie aangesteld. Deze commissie heeft een rapport geproduceerd met als titel “Niet te stoppen”.

Wat is de waarde van dit rapport? Hoe sterk zijn de adviezen? Zijn er dingen die de commissie wel beschreef maar niet (voldoende) benoemde?

De Rechtspraak moest worden gedigitaliseerd, vond men. Daarom startte de Raad voor de Rechtspraak ergens tussen 2012 en 2014 het ICT-programma/project KEI: Kwaliteit en Innovatie.

Al enige tijd rommelt het in dit programma (of is het een project?). Op 10 april 2018 barstte de bom: in natuurlijk uiterst omfloerste termen rapporteerde de Raad voor de Rechtspraak aan minister Dekker dat “KEI wordt gereset”.

Over PINO bij een financiële instelling, enthousiast gefaciliteerd door een incompetente consultancy Een vooraanstaande consultancy klopte zich via hun website en presentaties op de borst omdat zij succesvol PRINCE2 hebben ingevoerd bij een grote klant, een financiële instelling. Gebleken is dat deze klant slechts PRINCE2 terminologie en templates gebruikte en dat hun manier va ...

Er zijn verschillende manieren om te kijken naar organisaties en het gedrag van mensen binnen die organisaties. Jaren geleden ontwikkelde ik een model dat mij goed heeft gediend. Wanneer ik keek naar weerstand tegen verandering en naar falende projecten, zag ik vaak verschillende culturen binnen organisaties als belangrijke oorzaak. ...

Onlangs zag ik een advertentie voor een PRINCE2 Practitioner cursus. De volgende tekst viel daarin op: "Hierdoor komt het nog wel eens voor dat jij als projectmanager het overzicht verliest, met als gevolg dat het project niet binnen budget of afgesproken tijdslijnen worden opgeleverd." Als iemand met passie voor projectmanagement en als ervaren PRINCE2 trainer heb ik grote bez ...